辯秘(三) 策略性辯論 (Strategic debating)

甚麼是策略(Strategy)?

在學術界，尤其商業界，對策略管理早有一系列的定義。如果將辯論理解成一個解決問題的過程，策略本身作為一種決策工具，也理應適用於辯論。在此可以先看看學術界對策略一詞的定義：

"Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations"

Ref: Johnson and Scholes, Exploring corporate strategies (Fifth edition), 2006

將以上的商業定義放諸辯論，大概可以將其理解成一個貫穿整場比賽、立場有利己方、最有效運用資源(亦即論點)的作戰方案，也就是我們常掛在口邊的「線」。「線」這個字我們想掛在口邊，但往往很少思考其背後的意義。揉合我在學術與辯論所學到的，線的作用有三：

一. 作為內外的溝通媒介(A communication medium in both internal and external environment)

例如：上台前，會有所謂的「覆主線」，統一全隊口徑與攻擊重心；上台時，在一份稿最後所謂的「番屋企」

二. 作為制訂戰略的工具 (A decision-making tool for developing tactics)

例如：根據「樹」(或稱路線圖)來決定我方的「強攻位」和「弱位」，從而決定進路和攻擊重心

三. 作為實踐策略的管理機制 (As a control mechanism of strategic performance)

例如：有助在台上指明己方的「樹」已實踐到那一步，進則有助確立戰場，步步進逼：退則檢視有何關連位(linkage)未「清」

策略有別於戰略(Tactics)，策略是高層次的，戰略則是用以實踐策略的工具，學界早對策略所扮演的Strategic role跟戰略的functional role有詳盡詮釋，暫且不表。孫子兵法有云，「上兵伐謀」。「謀」者，線也，是故人們常說一場好的辯論比賽，是「線」的戰爭，也就是雙方策略的比較。想起年前暑假在一大狀手下當學生，他謂：「一場官司往往在上庭前互傳文件時，便已大概能預測勝負如何了，並非有如電視劇般突然拿出一張紙便能扭轉敗局。」套用至辯論層面，不無道理。

孫子又謂：「其下攻城」。其下攻城者，可理解成純粹的反駁，反駁點本身只是用以攻陷一個論點，唯有輔以策略，才能夠以一連串的反駁，逐步確立己方的論點。否則，整場比賽則淪為散點攻防戰，對梳理戰局從而達至結論，所謂「真理愈辯愈明」這目標毫無幫助。

賽前制訂策略、作賽時實行策略、沿著一系列的預設的「關卡」逐步將對方逼至死角，可稱之為「策略性辯論」。

制訂策略

策略這東西玄之又玄，聽起來好像很宏觀偉大，但一到「出線」的時候，大家又好像茫無頭緒。這是絕對正常的，因為一些高層次的概念，往往需要所謂「抽空」和「企高一線」地思考，實存有一定難度。而在商業界往往將策略的產生歸納為三部份，彼正相連成一互動關係(dynamic process)。

Strategic analysis - 砌樹

所謂Strategic analysis即「砌樹」。砌樹的意義，在於將資料組裝成一幅展示不同進路的圖畫，從而用以制訂對己方最有利的策略。以辯題「政府應設立全民養老金」為例，且看下圖：

所謂的樹，其實就是以一系列的「關卡」，亦即Yes-no-questions，將辯題梳理成不同的進路。正反雙方理論上應用同一棵樹，因為樹反映的，是整個戰場所有可能的路線。(當然，正反方的側重點可能有所不同，即第一層關卡可能有不同的implication，但是歸根究底，只要可將對方有可能的立場放到自己的樹，便為一棵合格的樹)。

一棵好的樹，應該滿足幾個原則：

第一，無所不包：所有可能的進路皆要包含在內，假如發覺有立場是並未能放在已砌好的樹當中，那必然在某關卡出了錯誤，例如錯誤地二分了一個不能只以二分了事的問題。比方說，要是在「應增設養老金」下漏掉了「應增設全民養老金」這道關卡，便可能忽略反方的一個可能的走位：我支持有養老金，但反對全民推行，相反應集中資源幫助貧窮人士。

第二，一矢中的。關卡並不是無緣無故胡亂問出來的問題，而是一些必須預先釐清的立場。懂得發問，乃是訓練辯論思維的第一要領。關卡，決定了戰場的所在。不要小看那些Y和N，一個關卡配合一個Y/N，代表的是一個推論，你必須要有資料，才能說服評判為何這問題的答案是Y而不是N，反之亦然。兵法上來說，關卡乃是兵家必爭之地，因其地勢險要(對辯題成立與否攸關)，因此必須駐紮大量兵員，(也就是論點)，有所謂「一夫當關，萬夫莫敵」，要是有關卡而沒資料支持，動輒便會被對方攻破自己的關卡，因而令整個策略崩潰。舉個最簡單的例子，要是你打正方，必須証立「現時政策不足以保障所有有需要的老人」，要是你連資料都不足，被對方一句「有咩証據証明現況有問題？」捂住了嘴，啞口無言。連問題都論証不到，還談甚麼推行新政策？

第三，層次分明：通常在上層的，必定是一些比較宏大的理念，令對方比較無從反駁。從經驗所得，往往有關政策理念、標準、現況有沒有問題等。原因是，一些高層次的原則通常很容易達致共識，又或是易於令人信服。比如說政府理念，一定夠官方、宏大、權威性：現況有沒有問題？如果沒有問題，則何以會出現辯題呢？愈往下看，則愈多細節，開始有不同的走位。例如「我同意理念，但現實做唔到」、「現況係有問題，但不一定要用你的方法」、「你的方法無錯係可行又有成效，但有太多弊處，得不償失」等等，處理一些較複雜的辯題，則需在此部分多花心機，杜絕漏網之魚。

砌樹並不容易，要即由零開始，先從Stakeholder analysis著手看清全局，思考標準，羅列論點，往往都是寫了又改，改了又寫，也就是在這個不斷debug與rebuild的過程下，集思廣益，才能成事。有道是十年樹木，砌樹並不簡單，但隨著經驗累增，你會發覺自己的分析能力與日俱增，甚至有「見辯題而知樹」的頓悟，那便是日子有功了。

Strategic Choice - 成本效益分析(Cost-benefit analysis)

完成進路表，其後當然便是要決定己方的進路如何了。這個過程往往是在開會中不停醞釀，直至大家達成共識為止，要是想個人在會前做點準備功夫，可嘗試用成本效益分析，以表格羅列每一進路的成本(弱位)和效益(強位)，從而選擇最有利己方，即最扣緊己方標準的進路。辯題同上，請看下圖：

所謂的成本，指的是所會要面對的一些比較難駁的反駁點：而所謂利，則是己方比較能「企得穩」的論點，例如若果社會其實對老人福利有有訴求，又有大量有利資料論証貧窮老人的存在，便為反方之成本、正方之效益了。事實上，政府進行成本效益分析時會嘗試將成本和效益量化成金錢，用以決策，辯論雖不必如此認真，但論點有輕重之分，透過分析應能大概知道每一進路的成本和效益為何，從而作出最佳決定。

在此想釐清一點，訂立標準與選擇論點通常便如砌樹一般，是一個不斷修改整合的過程，別要盲目相信先訂標準、再砌樹、再決定進路，人的思維並非programming，沒可能接部就班便一蹴而就，容許思維有修改的空間，以一個dynamic的方式來制訂策略才合乎現實，就如上圖一樣，三個部份是一個充滿互動的循環，而非按部就班。

Strategy implementation - 劃地為王

一個沒有被實踐的策略，根本毫無意義。出了一條好線，在台上卻不懂操作，猶如身入寶山而空手而回。然而縱觀以往經驗，崇辯的線往往是沒有甚麼大問題的，問題往往出在操作上，因此才有今日寫的這篇「策略性辯論」，希望通過What, Why, How三個問題，有助全面理解策略的意義，遂能令台上辯員運用「線」時更得心應手。

言歸正傳，正如本文開宗明義，策略的作用在賽前重要，但在台上更明顯！那棵辛辛苦苦砌出來的樹，不要丟掉，帶上台吧，因為它能夠作為一個實踐策略的管理機制 。換句話說，樹的作用除了幫助出線，更重要的是在台上能夠利用預先砌好的樹作為藍本，沿著預先設定的進路，逐步實踐，按圖索驥的將對方推下山崖。

所以說，反開跟正一難打的原因，是因為他們要在短時間內將對方的進路，放入自己的樹中，看出那些點應該駁(關卡所在)、駁的先後次序(關卡上下之分)、有那些點不用駁(不影響己方進路的點)，快速決定發言的內容。教中學時要求較低，會對學生說，反開一上台先打一個反駁，以顯示自己有反應。但在策略性辯論的前提下，第一句話必先一矢中的，為評判梳理好雙方立論的脈絡。策略之實踐主要分成三個步驟：

一、選擇戰場

對賽時，常會聽見一些指示性的句子(Signalling sentence)，如「其實我地雙方都有一個共同的理念，就是...」，意思就是指最上層的一道關卡，雙方進路都一樣；「但最大的分歧在於...」，意即指有一道關卡各執一詞，這時，你便需要用你那一早駐紮好的重兵，狠批對方的Y將其拗成N，這樣你才可以繼續你的進路，反之，則會進入膠著狀態，甚至被對方牽進其進路中。我們常掛在口邊的「強攻位」便是那些能夠自己有最強論點的關卡，至於「不要跳入人地戰場同人打」則是指避免見點則駁，反而忘了實踐自己的策略。

二、確立戰果

有時候你以為已經成功辯嬴了某些戰場(即關卡)，手中無樹的評判可能根本完全不明所以，因此，確立戰果以宣示主權(這個關卡已被我方成功衝過Y/N了)是最為必要的。一些指示性的句子如「友方同學今日開辯時已經承認現況有問題」、「一副的時候又承認了李嘉誠根本無需要拎養老金」這類的句子看似重覆無謂，其實戰略意義非常重大。

第一，提醒評判對方已經輸掉的戰場，加強己方攻擊凌厲的形象，同時抹黑對方；

第二，鎖死對方日後可能的走位，例如若果對方已經同意了現況有問題，那自然不可能「甚麼都不做」，若是如此，你便可不斷攻擊對方「只破不立」、「不負責任」；相反，要是對方承認現況無問題，其後你不斷攻擊某些強攻位時，對方可能順口講了些「加強監察」、「增加撥款」、「改革乜乜」的頹字眼，你便可理直氣壯的指出「既然無問題，使乜咁多建議，分明係你地暗地裡都知道有問題存在」等等。而遇上一些非常無賴，崇尚「無限復活」的友方同學時，一樹在手更易令你捉到其前後矛盾之處。

三、重覆洗腦

「線」的作用作為溝通媒介，自然是要用短短大約三十秒的時間向評判解釋己方的立論基礎，意即由樹冠到樹根的進路。開辯至結辯，底稿理應都有俗稱「番屋企」的成份存在，鞏固己方論調在評判心中的印象，當然如何「放煙花」、「企高一線」、「套字眼」等，便是各師各法了。

總結

嘗試以一圖作結：

在我看來，任何框架、方法學，是一種工具，一個黑盒 - 你有相應的投入，便可轉化成相應的產生，如何運用，存乎一心。沒人說一定要懂砌樹才是好辯員，也未必一定要用「策略性辯論」才會嬴面高。最重要的，是了解這toolkit背後的意義，了解何謂「策略性」，形式上的框架其實抽空來看，可有可無。國畫之道有謂「得意忘形」，得其意而忘其形，辯論如是。

最後想總結的是，這篇東西真他媽的長，打了我兩個多小時，請大家不要看了就算。謝謝！